Trăim într-o vreme când companii venerabile — Lehman Brothers, Bear Stearns şi douăzeci şi două de bănci care au dat faliment numai în anul 2008 — se văd şterse de faţa pământului, ca şi cum n-ar fi fost decât nişte greşeli de ortografie în ciorna unei scrisori.2 Liderii de companii trebuie să aibă curajul de a-şi pune întrebările dificile, dar trebuie să dovedească încă şi mai mult curaj ca să accepte răspunsurile nemiloase.
Natura umană se opune instinctiv asumării riscurilor asociate cu pătrunderea în necunoscut sau, şi mai rău, în neplăcut. Pe de altă parte, în fiecare zi acceptăm şi ne asumăm diverse riscuri, oricât de devastator s-ar putea dovedi un rezultat final — de obicei, pentru că deznodămintele cele mai grave sunt realmente foarte rare. De exemplu, milioane de oameni călătoresc cu avionul în fiecare zi. Când însoţitorii de bord dau instrucţiuni privitoare la „situaţia puţin probabilă a depresurizării în cabina avionului sau a unei aterizări în apă...", cei mai mulţi oameni nici nu se gândesc serios la ce e de făcut în cazul unei asemenea eventualităţi, deci rămân detaşaţi, emoţional şi cerebral, de însăşi ideea unor nenorociri de acest fel. Deşi informaţiile furnizate sunt vitale pentru supravieţuirea în caz de catastrofă, există un sentiment neplăcut, chiar uşor iraţional, că procesul de a învăţa cum să scapi cu viaţă dintr-o nenorocire îi sporeşte, cumva, probabilitatea de apariţie. Lăsând afectele la o parte, ca să prosperi în afaceri, la fel ca în viaţă în general, trebuie să înveţi mai întâi cum să supravieţuieşti.
Liderii de companii şi echipele lor executive vor avea sarcina de a se asigura că ansamblul comportamentelor şi strategiilor haoticiste devine asimilat şi înrădăcinat în toată organizaţia. Cu Sistemul de management haoticist, noi prezentăm nu o strategie modificată pentru un caz particular, ci un cadru conceptual de comportamente strategice ce poate fi adaptat la situaţii particulare. Acest cadru conceptual are o funcţionalitate adaptativă, dat fiind că variabilele fiecărei întreprinderi de afaceri sunt inerent specifice şi unice.
Indiferent dacă liderii de companii cred că noul mediu prezintă mai multe oportunităţi decât ameninţări, turbulenţa crescândă este acum o realitate indiscutabilă a vieţii economice. Cel mai eficace mod de a înfrunta noua realitate este printr-o abordare pragmatică şi perfect disciplinată — un mod de atac alcătuit din sisteme bine definite, proiectate în jurul unui model de management robust, rezilient şi capabil să răspundă prompt la stimuli, pe care trebuie să se bazeze fiecare structură operaţională importantă. în acest fel, liderii firmei diminuează pericolul de a fi luaţi prin surprindere în momente de criză, aşa cum au păţit Citicorp şi General Motors, şi de a trebui să se zbată din toate puterile pentru ca organizaţia lor să nu fie catastrofal perturbată, ba chiar să intre în colaps.
înainte de a impune orice fel de reduceri generale ale cheltuielilor, liderii trebuie să identifice ineficientele existente în unul sau mai multe din departamentelor lor cruciale: cel financiar şi de tehnologia informaţiei, de producţie şi de operaţiuni, de aprovizionare şi de achiziţii, de resurse umane şi altele. în vremuri normale, aceste ineficiente („osânza" adunată în organismul firmei) sunt tolerate. Dar în perioade turbulente, ele pot face ca asemenea firme să devină deosebit de vulnerabile.
